Les premières étapes pour s’engager dans une démarche d’économie de la fonctionnalité et de la coopération

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Ce document n’a pas vocation à revenir en profondeur sur la définition de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération ou sur les raisons plaidant pour basculer vers ce modèle économique. En cas de premier contact avec la thématique, nous invitons les lecteurs à consulter la note rédigée par le CIRIDD «Comprendre l'économie de la fonctionnalité».

Cette fiche technique s’adresse en revanche aux dirigeants, managers et toute autre personne souhaitant engager son organisation dans une trajectoire vers l’économie de la fonctionnalité. Elle vise à leur fournir des éléments opérationnels pour savoir par où commencer.

Nous remercions les participants aux ateliers du séminaire RELIEF du 17 juin 2021 dont les échanges ont nourri la présente fiche technique.

Table des matières
 

1. Contextualisation : du concept à l’innovation entrepreneuriale

2. Les premières étapes pour préparer au mieux son passage à l’acte

> 2.1 Intégrer un réseau d’acteurs engagés

> 2.2 Réinterroger son positionnement stratégique

> 2.3 Mobiliser les parties prenantes en interne et en externe

>    2.3.1 Vers une mutation des fonctions et métiers 

>   2.3.2  Vers un écosystème coopératif

3 En résumé, quelques questions à se poser pour bien entamer sa trajectoire

4 Les ressources pour aller plus loin

 

1. Contextualisation : du concept à l’innovation entrepreneuriale

Ces dernières années, l’évolution du cadre réglementaire a fixé des objectifs visant la prise en compte des externalités environnementales dans les activités économiques, afin de limiter la pression humaine sur les ressources. Pour y parvenir, le législateur présente l’économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC) comme une des voies à explorer. Ainsi, la loi du 10 février 2020 relative à la lutte contre le gaspillage et à l’économie circulaire , dite loi AGEC, vise par son titre III à « favoriser le réemploi et la réutilisation ainsi que l’économie de la fonctionnalité et servicielle dans le cadre de la lutte contre le gaspillage »..

En effet, l’EFC s’inscrit dans une perspective de transition écologique : elle sort de la logique de volume (en privilégiant l’usage à la possession par exemple) et minimise la pression sur les ressources naturelles en intégrant les externalités sociales et environnementales (co-construction de la réponse au juste besoin avec les parties prenantes, allongement de la durée d’usage).

Pour engager une trajectoire vers l’EFC, l’entrepreneur doit questionner son modèle économique [1] et intégrer la dimension servicielle de la solution qu’il propose.

Ce dernier couvre plusieurs dimensions :

  • Modèle d’affaire ou modèle de contractualisation : comment générer un revenu ?

Il s’agit ici de s’intéresser aux modes de transformation de la valeur créée en valeur monétaire. Celle-ci peut prendre plusieurs formes (simple transfert, engagements mutuels sur des objectifs, etc.) et va réinterroger les rapports de force entre acteurs.

  • Modèle d’échange : quelle est la valeur proposée ?

La question n’est pas de savoir quel produit est proposé, mais plutôt de savoir comment est-ce qu’il répond à un besoin, qui peut évoluer, tout en prenant en compte les effets utiles (autrement dit, les bénéfices).

  • Modèle de production : quelle configuration productive pour créer la valeur ?

L’EFC invite à repenser comment est créée la valeur, en interne (organisation du travail) et en externe (relations inter-entreprises). Elle intègre le caractère renouvelable des biens matériels, mais également des ressources immatérielles  [2] comme un facteur de création de valeur.

  • Modèle de gouvernance : vers une stratégie co-construite

Si les stratégies des organisations sont principalement élaborées par les cadres supérieurs, des modes de gouvernance et de management innovants apparaissent. Ils intègrent des organisations internes à la structure, mais également des parties prenantes externes comme les financeurs, les bénéficiaires, voire même des parties prenantes du territoire.

 

 

Afin d’interroger ces différentes dimensions du modèle économique, la fiche revient sur les principales étapes pour préparer une trajectoire vers l’EFC et assurer sa faisabilité.

 

Organisation et EFC : 4 questions pour évaluer son approche EFC

  • Est-ce que la rentabilité de l’organisation est uniquement fondée sur une logique de volume ?
  • Est-ce que les externalités (sociales, sociétales, environnementales) sont prises en compte ?
  • Est-ce que le travail est considéré comme un facteur d’émancipation et intègre la notion de qualité de vie ?
  • Est-ce que l’organisation développe une démarche de coopération avec ses parties prenantes ?

Comment intégrer l’EFC dans la commande publique ?

ZOOM : Collectivité Ville de Grenoble Halle Clémenceau

Approche classique

Approche EFC

Marché de travaux Marché de performance
Achat d’un système d’éclairage Mise à disposition d’une solution d’éclairage
Pas de suivi sur l’efficacité du système, marge de manœuvre très faible sur l’adaptabilité aux besoins futurs Engagements du prestataire sur la performance d’usage : à chaque pratique de la halle est attribué un système d’éclairage adaptable aux usages
Performance énergétique à l’installation Performance énergétique tout au long de l’exploitation du système

Processus interne sans concertation

Co-construction de la solution : 3 services internes mobilisés ainsi que des prestataires
Cahier des charges basé sur la technicité de la solution Cahier des charges basé sur les usages et besoins des usagers
Approche prix Approche coût global
Gain sur les dépenses 2021 en électricité suite à la mise en œuvre du nouveau système d’éclairage 
de la Halle :
• Entre - 36 et - 43 % (par rapport à la dépense moyenne 2017-2019)
• Entre – 10 000 et -12 000 € TTC

 

 

 


 

 

 

 

 



 

 

 

2. Les premières étapes pour préparer au mieux son passage à l’acte

Les principes de l’EFC sont applicables à tout type de structure et tout secteur, privé ou public, industriel ou tertiaire, TPE-PME ou ETI, etc.
L’EFC n’est pas une méthodologie prédéfinie qu’il suffit d’appliquer pour transformer son organisation. C’est un référentiel qu’il convient de s’approprier pour questionner les modes de faire : le pourquoi, le comment, la raison d’être de l’organisation. Ce changement de paradigme demande du temps, de l’investissement : c’est une trajectoire.

 

2.1 Intégrer un réseau d’acteurs engagés

Une trajectoire EFC s’inscrit dans le temps long et il est nécessaire de s’entourer d’autres acteurs engagés afin de maintenir la motivation. En Auvergne-Rhône-Alpes, le CIRIDD anime le club CLEF, ouvert à tous : acteurs économiques, institutionnels, têtes de réseau, collectivités, etc., qui souhaitent contribuer et participer à la dynamique. Il constitue :

  • Un espace pour encourager et aider les acteurs du territoire régional à s’engager dans une démarche d’économie de la fonctionnalité ;
  • Un espace de partage et de création de ressources ;
  • Un démonstrateur de projets ;
  • Un collectif d’acteurs de la transition sociétale.
 

2.2 Réinterroger son positionnement stratégique

 

L’EFC induit une certaine prise de hauteur pour analyser la situation dans laquelle la structure se trouve, mais également pour dessiner les contours de la trajectoire à suivre. L’analyse du positionnement stratégique est primordiale et permet notamment d’identifier l’écosystème et le périmètre de l’offre :

  • Les parties prenantes externes qui pourront être inclues dans le processus (financeurs, partenaires techniques, clients, fournisseurs, etc.) ;
  • Les parties prenantes internes : les postes et fonctions qui peuvent être impactés et participer à la démarche ;
  • Le marché : quelles entreprises sont présentes sur le marché, quelle est la dynamique, quelles sont les attentes et besoins non couverts, etc… ;
  • La maturité de l’écosystème à l’innovation.

Cette analyse doit ainsi permettre de déterminer un périmètre propice pour s’engager dans cette trajectoire. Cela portera sur des solutions qui représentent un faible pourcentage du chiffre d’affaires de l’entreprise au départ pour assurer la réussite du projet. L’enjeu n’est donc pas de faire basculer totalement le modèle, mais d’expérimenter dans un contexte favorable pour confirmer les intuitions, puis de déployer.

Réaliser un benchmark des autres offres d’économie de la fonctionnalité proposées par des entreprises du même secteur peut être source d’inspiration. Il permet de s’assurer que le service proposé est différenciant vis-à-vis de la concurrence et apporte une réelle plus-value.

En s’intéressant à l’usage, aux besoins fonctionnels et à la performance environnementale, l’EFC déplace les curseurs déterminant la performance d’une offre. Cette approche induit de recueillir des données d’usage, mais également une coopération entre les différentes parties prenantes pour construire une offre de service adaptée.

 

Comment l’EFC répond aux enjeux stratégiques de développement commercial d’une organisation ?

ZOOM : Entreprise PackInov

Approche classique

Approche EFC

Offre
Conception, fabrication et vente de machines de conditionnement de produits de santé, agroalimentaires, chimiques Mise à disposition d’une solution globale de conditionnement, comprenant les machines et les services et conseils associés.
Problématiques rencontrées et solutions apportées par l’EFC
Un secteur concurrentiel qui ne valorise pas la qualité des produits (concurrence des pays à bas coût) : le marché tire les prix vers le bas, et donc la qualité.

Mise à disposition d’une solution globale de conditionnement : valorise la qualité et la durabilité des machines ainsi que le savoir-faire.

Les éléments de comparaison entre offres sont donc modifiés.
Un modèle économique à bout de souffle, basé sur des opérations de vente ponctuelles. Caractère incertain qui nécessite une perpétuelle recherche de nouveaux marchés.

Le mode de contractualisation sur des durées longues permet d’avoir une source de revenus régulière et une visibilité sur le moyen-long terme. 
Les clients sont fidélisés et leurs besoins mieux maîtrisés.

Le mode de facturation au nombre de conditionnement correspond au besoin des clients.
La rentabilité des machines sera donc croissante dans le temps une fois que le matériel sera amorti.

 

Dans ce processus de refonte stratégique de la raison d’être de l’entreprise, la notion de service est fondamentale et nécessite une évolution des compétences et des pratiques en interne. L’implication des équipes comme de l’écosystème de l’entreprise sera primordiale pour co-construire l’offre.

 
 

2.3 Mobiliser les parties prenantes en interne et en externe

 

2.3.1 Vers une mutation des fonctions et métiers
 

 

L’EFC induit une relation différente au travail, considérant la santé et le bien-être dans l’activité professionnelle comme une ressource immatérielle, et donc comme un facteur participant à la création de valeur. Dans une dynamique de servicialisation, les métiers et fonctions peuvent être amenés à évoluer. Les identifier en faisant preuve de pédagogie assure la possibilité d’accompagner cette trajectoire et d’embarquer les équipes, notamment par la formation. Voici quelques exemples de mutations induites par la trajectoire EFC :

  • Fonction commerciale avec le passage de vente d’un bien à la vente d’une solution globale : connaissance des besoins clients pouvant nourrir les orientations stratégiques de l’entreprise ;
  • Fonction de production avec de nouvelles compétences à développer (analyse de cycles de vie, renouvelabilité des matières et matériaux, allongement de la durée d’usage des produits, etc.) ;
  • Fonction logistique : être propriétaire des biens induit des retours et donc une gestion des stocks différente (logistique inversée par exemple) ;
  • Fonction communication avec un prisme marketing différent pour mettre en valeur les effets utiles de l’offre EFC. De nouveaux repères sont à développer pour le client.

Quelques solutions :

  • Impliquer les parties prenantes internes le plus tôt possible dans le projet pour accompagner le changement ;
  • Sensibiliser et expliquer le modèle EFC et la décision de s’engager dans cette transition et adapter la politique de gestion des ressources humaines (formation, mécénat de compétences…).

 


Quels impacts sur les métiers et l’organisation du travail ?

ZOOM : La Forézienne MFLS

Offre proposée : L'entreprise "Forézienne MFLS" fabrique des outils de coupe pour le travail mécanique du bois (lames de scie principalement) et des machines servant à l'entretien de ces outils. Elle propose une offre globale de services qui comprend l'étude du besoin, la fourniture de l'outil coupant, la maintenance et la logistique.

En parallèle, Forézienne MFLS a développé une technique permettant de gagner en performance de coupe.

L'offre clé en main qu'elle a développée revient à vendre un droit d'usage sur les produits plutôt que de vendre les produits eux-mêmes.

Production :

  • Développement de lames qui durent dans le temps pour optimiser leur utilisation, et donc la rentabilité de l’offre (temps d’utilisation plus important et donc besoins de maintenance plus faibles)
Montée en compétence et renforcement de la fonction SAV : techniciens affûteurs, conseillers

Logistique :

  • La maintenance et les services associés à l’offre globale nécessitent une certaine proximité et réactivité
Le contrat permet de récupérer les lames usagées et donc d’améliorer le taux de reconditionnement de celles-ci qui peuvent être à nouveau affutées

Commercial :

  • Adaptation du discours commercial, vente d’un contrat global contre vente de lames
  • Nouveau mode de contractualisation : les contrats de long terme induisent des compétences d’analyse des pratiques et des besoins, un suivi et un pilotage afin de déterminer s’ils sont adaptés aux usages et de les faire évoluer
  • Accompagnement des équipes mis en place pour les aider dans le changement de paradigme

Chiffres clés : 

Lancement de la vente sous contrat en 2015

En 2021, ces ventes représentent 27% de leur activité scies rubans à grumes

La trajectoire EFC n’impacte pas seulement les fonctions internes : les relations avec les parties prenantes de l’entreprise sont également revalorisées.


 

2.3.2  Vers un écosystème coopératif
 

Pour s’intéresser à la réponse à un besoin, la coopération est un élément clé de réussite. L’inclusion de parties prenantes externes dans la construction de l’offre apparaît comme essentielle. Cette co-construction permet non seulement de créer des liens de confiance pour bâtir une relation de long-terme, mais également d’expliquer la démarche afin qu’elle soit mieux comprise.

Identifier les partenaires pertinents pour co-construire l’offre n’est pas évident, cela dépend de la typologie des entreprises, de la nature de leur offre (service/produits). Etre à l’aise avec le système d’acteurs permet de préciser des arguments propres à chaque cible, en fonction de leurs attentes :

 

  • Financement de la trajectoire

Le passage à la vente d’un service induit de rester propriétaire des biens. La question du plan de financement des investissements de départ peut donc se poser. En effet, ces derniers peuvent être importants et non-compensés par un acte de vente du service associé (Besoins en Fond de Roulement important). Néanmoins, à moyen/long-terme, la mise à disposition de la solution permet d’équilibrer le modèle d’affaire.

Pour une collectivité souhaitant passer un marché public intégrant l’économie de la fonctionnalité, le passage de l’achat d’un bien (budget d’investissement) à l’achat d’un service ou d’une performance d’usage (budget de fonctionnement) peut également présenter des difficultés.

Quelques solutions :

  • Ce changement de modèle d’affaire induit des clés de lecture inhabituelles pour les partenaires financiers (banques, assureurs, actionnaires), qui doivent également être outillés pour analyser ce genre de projets en prenant en compte les sources de revenu régulières que touchera l’entreprise afin d’amortir les investissements de départ.
  • Les offres des acteurs économiques destinées aux acteurs publics doivent prendre en compte leurs contraintes. Il est possible de s’associer à un organisme tierce (banque, financeur) qui restera propriétaire des biens dans le cadre d’un marché de location/vente afin de ne pas peser sur le budget de fonctionnement des collectivités [3]

 

  • Fournisseurs

Lorsque le processus de production n’est pas entièrement internalisé, la coopération avec les fournisseurs amène à réinterroger les relations nouées. Il s’agit de leur transmettre un certain nombre d’exigences environnementales (durabilité, écoconception, prise en compte du cycle de vie) et sociales (insertion, accessibilité prix) afin de maximiser les effets utiles de l’offre.

Crédit photo : FOTOLIA

Une des limites se trouve dans le recours à la sous-traitance en cascade. Il est alors difficile de répercuter ces enjeux dans la chaîne de valeur, du fait du nombre trop important d’acteurs intermédiaires.

 

Quelques solutions :

  • A chaque rang, l’entreprise doit faire remonter l’objectif, le besoin derrière la demande et l’utilisation finale du produit pour garantir la qualité.
  • A travers l’analyse fonctionnelle, inviter tous les participants à apporter leur expertise sur ce qu’ils connaissent du besoin final auquel répond le produit, pour imaginer une solution fonctionnelle – à destination du client intermédiaire (le donneur d’ordre), comme du client final.  
  • Pour assurer son implication, modifier le mode de rémunération et intéresser le prestataire à la performance globale du produit.
  • Co-créer une nouvelle offre EFC plutôt que de transformer l’existant, en se constituant en consortium avec les prestataires, afin de faciliter la coopération.

 

  • Clients finaux

Les modalités de prise en compte des besoins du client final varient en fonction du mode de contractualisation. En B2C comme en B2B, il faut pouvoir faire évoluer l’offre en lien avec les usages du client. Même en présence d’un intermédiaire gérant la vente, le flux d’information doit faire remonter ces données et nourrir l’offre économique.

Quelques solutions :

  • Inscrire le dialogue continu avec les clients dans l’offre proposée assure de garder le lien avec eux, notamment à travers les études de marché.
  • Lorsqu’un intermédiaire existe, formuler l’exigence de transparence et d’évaluation régulière des besoins des clients finaux peut constituer une solution.
  • Utiliser les outils juridiques existants : le plan de progrès [4] est un outil du code de la commande publique qui permet d’adapter la réponse à un cahier des charges selon les résultats observés lors de la réalisation du marché.

 

  • La coopération territoriale

Enfin, la collectivité et les autres acteurs porteurs de modèles de développement alternatifs sur le territoire peuvent devenir des alliés dans l’essaimage et la massification du projet.

Les écosystèmes coopératifs autour de sphères fonctionnelles comme le « bien vivre alimentaire », le « bien vieillir », « habiter », nécessitent souvent la coopération d’acteurs publics porteurs du développement territorial et des offreurs de solutions privés.

 

Quelques solutions :

  • Se mettre en lien avec les collectivités est un bon moyen de connaître le projet de territoire pour créer des synergies.
  • Répondre à des marchés publics sous l’angle de l’économie de la fonctionnalité est également une porte d’entrée vers ces acteurs pour co-construire une relation de long-terme.
  • Enfin, des espaces comme les Ateliers Nationaux de l’Achat Public organisent des temps de rencontre dédiés entre collectivités et entreprises.

Comment favoriser la coopération pour construire un offre économique innovante ?

ZOOM : ERE 43, coopération locale pour la production et la vente de chaleur

Offre proposée : ERE43 propose aux collectivités et entreprises locales un service de fourniture de chaleur « clé en main » à l’aide de chaufferies à bois déchiqueté baptisées Modul’R®. ERE 43 reste propriétaire des micro-chaufferies et prend en charge l'investissement, l’installation et l'exploitation des micro-chaufferies Modul’R® (ce qui comprend l'approvisionnement, la maintenance et le dépannage).

 

Objectif : revalorisation du patrimoine forestier et réappropriation énergétique en utilisant une ressource locale et renouvelable tout en recréant une dynamique et en réinjectant les richesses créées sur le territoire

La vente de chaleur s’appuie sur une logique de filière intégrée, gérée sous forme de SCIC

Les plaquettes de bois proviennent de sous-produits issus des activités de forestiers et d’agriculteurs locaux associés à l’activité (menuiserie, entretien des forêts…)

Les chaufferies sont fabriquées en bois par des entreprises locales également partenaires de l’activité

Chiffres clés :

  • Circuits courts : Moins de 15km entre l’arbre et la chaufferie
  • Puissance des chaufferies comprise entre 100 KW et 200 KW
  • Réduction du bilan CO2 : 900 tonnes de CO2 non rejetées dans l’atmosphère
  • 6000 m3 de bois transformés chaque année (20 m3 de bois correspondent environ à 1200 L de fioul)

 

Il existe donc de multiples voies pour entamer une trajectoire vers l’EFC : redéfinir le périmètre de son offre, saisir des opportunités économiques, mobiliser les parties prenantes internes et externes… Pour aller plus loin, la méthode NOVUS [5] adaptée par le CIRIDD dans le cadre de l’action RELIEF, propose des questions clés pour conduire un pré-diagnostic sur son activité et sa compatibilité avec la trajectoire EFC. La prochaine partie propose quelques pistes pour s’interroger sur son modèle.


3. En résumé, quelques questions à se poser pour bien entamer sa trajectoire

 

La stratégie & vision :

  • Quelle raison d’être ?
  • La vision : quelle projection à moyen long terme de votre structure ? Quel positionnement, quels objectifs visés ? Quels atouts vous avez pour y parvenir ?
  • Quelle organisation de l’entreprise, votre perception ?
  • Quels sont vos métiers et savoir-faire ?
  • La plus-value de votre entreprise : Pourquoi vos clients viennent-ils vers vous ? Quelle maîtrise des usages ? Quelle valeur percevez-vous de votre entreprise ?
  • Qui sont vos parties prenantes ?

Prédisposition à l’EFC :

  • Les moyens : quelles capacités de R&D, d’innovation ?
  •  Quels moyens humains à disposition de la trajectoire ?
  • Quels liens avec des actions de développement durable déjà en place ?
  • Quels freins et quelles opportunités ?
  • Quelles sont vos attentes vis-à-vis de l’EFC ?

 

Les marges de manœuvre :

  • Quelles marges de manœuvre opérationnelle et stratégique ?
  • Les relations avec vos fournisseurs/clients/territoire ?
  • Des expérimentations de coopération avec des parties prenantes ?
     

 

4. Les ressources pour aller plus loin

 

Des espaces de rencontre et des acteurs clés :

Le Club CLEF

L’animation du Club CLEF vise à consolider le déploiement et la reconnaissance de l'économie de la fonctionnalité à l’échelle de la région Auvergne Rhône-Alpes.

Ateliers nationaux des achats publics et économie de la fonctionnalité

L’Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (IE-EFC) et le CIRIDD organisent depuis quelques années l’Atelier National « Achats Publics et Économie de la Fonctionnalité » à l'intention des professionnels de l'achat public pour favoriser l’échange de bonnes pratiques et de retours d’expérience. Cette année, une partie des séances sera ouverte aux entreprises et aux collectivités pour leur permettre de dialoguer.

Programme RELIEF

L'action collective RELIEF vise à accompagner 20 entreprises de la région Auvergne-Rhône-Alpes dans une réflexion stratégique pour repenser le modèle économique de tout ou partie de leur offre en s’appuyant sur les principes de l’économie de la fonctionnalité.

Pour consulter la liste des autres entreprises engagées dans une trajectoire EFC via le programme RELIEF en Auvergne-Rhône-Alpes, cliquez ici.

L’Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité 

L’Institut Européen de l’Économie de la Fonctionnalité et de la Coopération (IE-EFC) est une association à but non lucratif agissant à l’échelle européenne pour le développement de l’Économie de la Fonctionnalité et de la Coopération dans une perspective de développement durable. Il réunit dix clubs territoriaux, dont le club CLEF, et plus de 100 entreprises accompagnées.

 

Des ressources utiles :

CIRIDD, Bulletin n°19, avril 2021, « Economie de la fonctionnalité : ancrer la coopération au cœur des territoires »

CIRIDD, Note « Comprendre l’économie de la fonctionnalité » réalisée par le CIRIDD

CIRIDD, 2021, Intégrer l’économie de la fonctionnalité dans la commande publique. Recommandations, analyse et guide méthodologique rédigé dans le cadre de COEFP

CIRIDD, Vidéos REX sur l’économie de la fonctionnalité :

Et si en 2019 vous adoptiez l'économie de la fonctionnalité ?

Forézienne MFLS, un modèle de services affûté pour les métiers du bois

ERE 43, coopération locale pour la production et la vente de chaleur 

Abeille Informatique, des services numériques dimensionnés pour la sobriété énergétique

 

Bibliographie sur le sujet :

ADEME, 2020. Sélection de ressources sur l'économie de la fonctionnalité. 22 pages. https://librairie.ademe.fr/changement-climatique-et-energie/275-selection-de-ressources-sur-l-economie-de-la-fonctionnalite.html

ADEME, 2020. Instaurer une dynamique territoriale d'économie de la fonctionnalité. 4 pages. https://librairie.ademe.fr/changement-climatique-et-energie/24-instaurer-une-dynamique-territoriale-d-economie-de-la-fonctionnalite.html

ADEME, 2020. Actions collectives en économie de la fonctionnalité dans différentes régions de France. 14 pages. https://librairie.ademe.fr/changement-climatique-et-energie/277-actions-collectives-en-economie-de-la-fonctionnalite-dans-differentes-regions-de-france.html

ADEME. Infographie Economie de la fonctionnalité. http://multimedia.ademe.fr/catalogues/economie-fonctionnalite/

ADEME, 2020. Expériences d'entreprises en économie de la fonctionnalité. 38 pages. https://librairie.ademe.fr/changement-climatique-et-energie/274-experiences-d-entreprises-en-economie-de-la-fonctionnalite.html

ADEME, 2019. Avis de l'ADEME sur l'économie de la fonctionnalité. 7 pages. https://librairie.ademe.fr/dechets-economie-circulaire/1011-avis-de-l-ademe-sur-l-economie-de-la-fonctionnalite.html

ADEME, 2019. Développement durable des territoires : la voie de l'économie de la fonctionnalité et de la coopération. 21 pages. https://librairie.ademe.fr/dechets-economie-circulaire/986-developpement-durable-des-territoires-la-voie-de-l-economie-de-la-fonctionnalite-et-de-la-cooperation.html

ADEME, 2017. L’économie de la fonctionnalité : de quoi parle-t-on ? 10 pages.  https://www.ademe.fr/sites/default/files/assets/documents/economie_fonctionnalite_d efinition_201705_note.pdf

ATEMIS, 2016. Aide à la mise en mouvement de l’EFC sur les territoires européens. http://crepe.ieefc.eu/aide-a-mise-mouvement-de-lefc-territoires-europeens/

BENQUE Nadia, DU TERTRE Christian, VUIDEL Patrice, 2014. Trajectoire vers l’économie de la Fonctionnalité et de la coopération, dans une perspective de développement durable. 16 pages. https://www.eesc.europa.eu/resources/docs/note-explicative-efc-crepe.pdf

BOULANGER Paul, DELANNOY Emmanuel, VALERY Julien, ADEME, PIKAIA, 2020. 88 pages. https://librairie.ademe.fr/changement-climatique-et-energie/23-panorama-national-et-pistes-d-action-pour-l-economie-de-la-fonctionnalite.html

Institut européen de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, 2017. L'économie de la fonctionnalité entre prospective et trajectoire. 28 pages. https://www.club-economie-fonctionnalite.fr/activit%C3%A9s-du-club/toutes-les-s%C3%A9ances/s%C3%A9ance-du-29-novembre-2017/

Institut européen de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, 2019. Atelier « villes pairs et territoires pilotes de la transition ». 54 pages. https://www.atemis-lir.fr/wp-content/uploads/2019/06/Atelier_VillesPairsTerritoiresPilotesdelaTransition_2019_03.pdf

Institut européen de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, ATEMIS. L’écosystème collaboratif. http://crepe.ieefc.eu/lecosysteme-cooperatif/

Institut européen de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, ATEMIS, CRIA. Les externalités. http://crepe.ieefc.eu/les-externalites/

Institut européen de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, ATEMIS, Fondazione. La coopération. http://crepe.ieefc.eu/la-cooperation/

VUIDEL P, PASQUELIN B, ADEME, 2017. Vers une économie de la fonctionnalité à haute valeur environnementale et sociale en 2050. 23 P + 299 P + 111 P. https://librairie.ademe.fr/dechets-economie-circulaire/3633-vers-une-economie-de-la-fonctionnalite-a-haute-valeur-environnementale-et-sociale-en-2050.html

 


Notes


[1] Source : ADEME, ATEMIS, Christian DU TERTRE, Patrice VUIDEL, Brigitte PASQUELIN. 2019. Développement durable des territoires : la voie de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération. 21 pages. URL : https://www.ademe.fr/sites/default/files/assets/documents/developpement-territoires-efc_201901-note.pdf

[2] Les ressources immatérielles d’une entreprise sont des ressources non mesurables et non dénombrables qui ont un impact décisif dans la production de biens et de services telles que les compétences, les connaissances accumulées par l’entreprise, la capacité d’innovation, la confiance dans la marque, la qualité des relations avec les clients et les partenaires, le respect des engagements sociétaux et environnementaux… » Source : https://www.cap-immateriel.fr/glossaire/

[3] Pour plus d’informations sur la méthodologie pour intégrer l’économie de la fonctionnalité dans les marchés publics, consultez le guide rédigé par le CIRIDD : https://www.eclaira.org/articles/h/collectivites-sortie-du-livrable-coefp-integrer-l-economie-de-la-fonctionnalite-dans-la-commande-publique-recommandations-analyse-et-guide-methodologique.html

[4] Pour plus d’informations, consultez le guide sur la mise en place du plan de progrès dans les marchés publics (2020), https://www.economie.gouv.fr/files/files/directions_services/dae/doc/Guide%20Plan%20de%20Progre%CC%80s-Hyperlien.pdf